叶天正：IBM不是跨国公司 已开始全球整合
星巢创业网 2008-4-30 8:40:03 点击量:21
IBM大中华区首席技术总裁叶天正4月18日向网易科技表示，IBM已经不是一个跨国公司，而是一个全球整合公司。
叶天正在出席“总裁讲堂”时向网易科技发表了上述言论。“总裁讲堂”是中国科学院研究生院MBA联合会主办、网易科技协办的总裁级别的讲堂，在中国科学院研究生院中关村校区举行。每期的“总裁讲堂”将邀请IT业著名的企业家和职业经理人对最新的行业趋势、热点话题、管理变革等进行探讨和分享。
在IBM最早期的时候，IBM的总部设在美国，研究在美国，生产在美国，开发在美国，得到了一个产品向全世界卖。到后来，二次世界大战之后，每个国家都有一些保护主义和优惠政策，希望吸取其他公司到他们国家里做不同的投资。这种状况之下如果你想要产品在其他地方获得支持，就要在这些地区开办工厂。现在IBM在德国有研究、开发、生产，在日本也做了研究、开发、生产，也做财务、人力资源，这就变成了在每个大国家里都是一个IBM小公司。可是如果这样来看，这些小公司系统、流程可能完全会不一样。所以有一段时间，我们想调动全球客户的业绩的时候调不到。
叶天正表示,IBM将许多事务放在中国，并不是只有中国人成本低，而是看好中国的教育体系。从量上来说，中国在高等教育、大学教育的人数来讲，品质都非常高，这是中国的最大优势。随后，叶天正回答了中科院研究生院的部分学生提问。
提问：我是中科院管理学员MBA学生，我们一直跟IBM也有合作，也算是IBM大客户，现在我们知道IBM主要是业务转到软件与服务这块，如果转到服务这块，可能使运营成本相对提高，我想问一下叶博士这块，成本方面是怎么处理的？
叶天正：IBM 发展转成软件和服务，一个是系统一个是软件一个是服务。为什么我们说有这三个呢？真正说的东西都是客户导向，所有IBM的业务都是客户导向，并不是只有服务。我们常常跟客户交流的时候问客户到底需要什么？客户说我需要解决这样的问题，现有的系统可能做的不够好，或者还可以做的更好，能不能提供一个系统给我。
今天我们会发现，有很多的数据中心在能源管理的时候做的很差，我们要做的更好的时候需要很多条件，其中一个条件就是机件应该是节能的，除此以外还要把各种运算充分的调配，让启动好的基础上有充分的发挥，中间需要软件的工作。可是软件的工作和下面联在一起，如果硬件没有配合的话，软件的工作是调不过来的。所以这里我们要解决客户的需要，发展系统这块要向前迈进，软件和服务也要向前迈进。
考虑到成本的时候，客户永远会认为他付的钱太多，什么时候会认为他付的钱值得的时候就是你给他的东西，对他有足够的价值。整个的东西是在价值上体现的。几月几日我们在网上买奥运的票，在系统设置中没有设计这么大的量。在中国很多的行业状况当中，对系统的要求是包括了应用、软件、集成以及扩展性。如果那天有人说，只要向我付一百万我就能帮助你解决这个问题。北京市会认为这是很没面子的事情。
很多事情是没有办法预测的，但反过来说，如果真正提供价值，解决你的问题的时候，客户会付那个钱，会付那个钱买硬件、软件和服务。所以不是说服务成本高或者成本低。今天看我们的毛利，大家知道毛利是什么么？就是你的净收入减掉你提供这个东西的成本，这个东西可能是产品也可能是服务，把成本减掉就是你的毛利，你有了毛利就可以做研发的投资，可以订购别的公司，可以去雇销售人员卖东西，可以做市场营销的工作，这些钱都是从毛利里出来的。把这些钱全部扣掉，最后就是净利。
毛利通常是非常重要的指标，就是你业务做的很好的话。IBM服务毛利比系统业毛利高，最高毛利是软件，软件是特殊的行业，因为我卖给你一个软件，提供给软件的那个动作只是让你下载，成本非常低，重要成本是在开发软件上。这样算我们的软件毛利最高，通常每个公司毛利都是80、90%以上。看到IBM毛利在服务毛利比系统毛利高。为什么有这样的现象？今天我们的系统的发展可能是几十年历史，所以竞争对手非常多，很多事情已经面临了开放，所以变成有很多功能，既是不完全一样，可是我大概可以得到同样的功能的厂商比较多。当人可以做同样的事情的时候，就会压价。
我们在七、八年以前看到这样的趋势，这样的趋势是说有很多的技术因为互相竞争的关系，技术的演进非常快，从而得到产品的功能增加非常的快，对于某一些产品的功能已经超过你使用者的需要。我有这台机子跟那台机子，已经超过了我的需求了，所以机子多一块钱多一个功能少一块钱少一个功能都没关系。在座各位如果有PC，你用不到50%的功能。这家公司、那家公司从功能比拼没有太多的差别。所以我们看到了这样的趋势，说PC到底要不要做？我们认为低毛利的事情要做也是可以，但要要有不同的做法，我们希望给客户提供高价值的东西，低价值的东西也是可以做，如果两个都要做不太容易做的好，所以选择我们要把经历放在高价值的东西上。
比如说超市沃尔玛，很大吧，利润也很高，可是毛利非常低，只是说量非常大，所以每一件东西赚的钱很少但是量很大。所以做低毛利的东西要做非常大的量，所以你看到个人电脑这个行业里，一天到晚在并购，就是要把量做的非常大。IBM选择提供高价值的东西给客户，而低毛利的东西可能不是我们最擅长的东西，所以让给别人做。
提问：我是07年 MBA的，我现在在西门子，我们也在做IT服务，来自西门子IT服务集团，我现在非常棘手的问题就是，对于企业来讲，如何对服务定价，这是非常关键的。经常我们遇到客户说，提供同样的服务，但如何定服务的价值，有可能认为西门子提供一个服务，100万太贵了，它的一半，这就是我认为的价值，但如何评判我真正提供的价值。还有在跨国的IT服务里，如何解决工作流的问题。诺西里如何使外包业务做的更加流畅，谢谢。
叶天正：第一你的价钱至少或是小于没有接受服务时候的成本。如果要花5块钱做这件事情，你说对不起，把这件事情让我来做给我10块钱，永远不可能。所以一定要比5块钱小。如果说我自己做5块钱，你也向我要5块钱，除了自己做的很尴尬的那种情况，那多麻烦。所以很可能是4块、3块。另外是你的成本，如果我帮你做这件事情，我要有一个IT架构或者是一个平台或者说有知识管理，所以我提交服务的时候，我的成本很可能有3块钱，这时候我给你4块钱。在这件事情上，我们可以找不同的方法分成也行。一开始一毛钱都不付你，剩下的钱我们找方法分成，这样保证你做的好，因为你做的好才可以挣的多。
定价的话最后还是取决于从客户那边，真正感觉到提供的服务，不管是成本减少，或者因为有你的服务增加了什么更多的业绩，在价值中间不同的拆分，如果中间还有不同的供应链的话，或者不同的参与者，那拆分就更复杂。
第二个问题，中国人比较不太爱问，常常问的时候怕人家会不会笑我。这就是文化的问题，IBM跟西门子在半导体那边有很多年长期的合作，非常的有意思的文化交流，美国和日本团队完全是不同的风格，在日本的团队每次说开完会了要不要找把去？等一等，不能马上做决定。但美国就算老板说NO，也会说明天再说吧。
早期的时候就要互相交流，当然成本会增加一些，但早期建立的话，会有相当大的帮助。在跨国公司全球作业的话，经常人员的交流调动有非常的多。也没有走捷径的办法。
提问：我是一名通信专业的学生，现在有很多公司在做一些产业的分析报告以及做信息咨询这样的服务，您认为IBM提出的服务经济中，这样的公司或者产业扮演什么角色以及发挥什么作用呢？
叶天正：我认为这种公司会越来越多，任何一个行业里的行业都可以发生一种现象，就是早期的时候像小草一样冒出来，因为大家认为是机会。慢慢就会发现有人做的好，就整合了，不管什么行业都会这样。在国内复杂性比较高，像咨询的行业，第一要快第二要准，怎么快、准呢？就是自己做还是请别人做，如果能成功证明你是有相当成就。